Konec (nejen) ševců v Čechách

Polemika.

Ve 42 čísle 2002 časopisu Týden byl otištěn článek Roberta Zelenky o problémech českých obuvníků. Dosud ještě existují pamětníci originálního Baťova systému. Sdružují se v Klubu Absolventů Baťovy Školy Práce (ABŠ). Hodnocení v tomto článku se setkalo u nich s negativním ohlasem a proto byla sepsána tato polemika.

V úvodu je třeba krátce do historické skutečnosti uvést osoby zlínských podnikatelů. Podnik založil Tomáš Baťa v roce 1894 a vedl jej do své tragické smrti v roce 1932. Vtiskl mu své nezaměnitelné představy o organizaci a významu továrny pro místo působení ve Zlíně i v celé ČSR. Po jeho smrti byl majitelem a šéfem podniku jeho bratr Jan Antonín Baťa až do roku 1945. Ten za a po válce založil několik závodů a měst v Brazilii. Během války pak na českém území vystupovala jako majitelka vdova po Tomáši Baťovi paní Marie Baťová spolu s pěti tehdejšími řediteli firmy Baťa. Její dosud žijící syn Tomáš Baťa získal majetek zahraniční části firmy Baťa po komplikovaných soudních sporech se svým strýcem Janem v roce 1962. Podniky v ČSR byly znárodněny v roce 1945.

Je neodvratitelnou skutečností, že zlínské obuvnické imperium se postupně od roku 1945 z politických důvodů rozpadává na množství jednotlivých podniků a organizací. Spektrum výrobků před rozpadem firmy bylo obrovské a bylo tvořeno téměř 140 podniky a organizacemi s 65 000 zaměstnanci. Výroba zasahovala obuvnictví, gumárenství, punčochárny, chemické laboratoře, elektrovýrobu, stavebnictví, strojírenství, letectví, obchod, bankovnictví, organizace pro zásobení surovinami a mnohé další. Bylo to imperium na tehdejší nadnárodní úrovni. Po roce 1945 probíhá prvé dělení firmy podle výrobních oborů a vznikají desítky podniků s odpovídajícím ředitelským zázemím. Jen ve Zlíně vzniklo asi 15 samostatných podniků v prostoru původního závodu.

Po roce 1989 probíhá druhé dělení samostatně fungujících závodů a organizací z důvodů znovuzavedení tržního prostředí. Lze vysledovat asi tři základní směry dělení. Za prvé nejúspěšnější se jeví prodej celých podniků zahraničnímu zájemci (gumárny - Continental Barum). Po jistých problémech tuto cestu nastupuje i strojírenská část firmy Baťa (nyní Tajmac - ZPS). Druhý směr podstoupila jedna z největších evropských koželužen v Otrokovicích. Byla v podstatě uzavřena, technologie vyklizena, a několik dílen pracuje ve vzájemně konkurenčním prostředí pro různé zahraniční majitele. Třetí směr představují obuvnické provozy, které byly zdrojem obrovských příjmů pro základní rozvoj všech zlínských podniků. Ze závodu Svit vzniká rozpadem několik menších podniků, které se zabývají výrobou obuvi, zároveň i několik samostatných dílen, které pracují pro zahraniční zákazníky. Z prostředí jednoho z těchto závodů Novesta přichází kritika, která překvapuje zejména tím, že produkce navazuje na tradice výroby, manadžmentu a marketingu firmy Baťa. Ukážeme si základní baťovské principy, které lze považovat jako baťovský marketing či systém. Jde zejména o tyto příznaky:

· dekompozice na jednotlivé dílny výroby, výzkumu a služeb pod nadřazeným štíhlým odborným a finančním vedením

· důsledná aplikace dílenského a podnikového účetnictví při využití počítačů

· výrobně systémový způsob organizace podniku (výroba, velko i maloobchod)

· podpora vědecko-technického rozvoje a progresivních výrobních metod

· výchova spolupracovníků v jednotné firemní strategii na všech úrovních

· výstavba školství v duchu podpory soutěživosti a tvořivosti posluchačů

· výběr nových mladých spolupracovníků po psychotechnických zkouškách

· praktické ověření metod podnikání a úspěšný průnik na světové trhy

· maximální podpora pracovní inciativy a následný pracovní postup v podniku

· stanovení vize budoucích vyšších a strategických cílů organizace

· maximální korektnost vůči zákazníkům - Náš zákazník náš pán

· maximální cílevědomé využití času - Den má 86 400 sekund

· odpovědnost za kvalitu výroby - účast na zisku a ztrátách

· výroba a trh nejsou závislé na náhodnosti, ale důkladné analyze trhu

· využití zisků na podporu sociálních a životních podmínek (výstavba levných bytů, vysoké mzdy, sociální péče, zdravotní zabezpečení, stravování, spořitelní fond s povinností spoření mladých mužů a žen, konta spolupracovníků,...)

· pozornost zpracování druhotných surovin a jejich maximální využití

· maximální obezřetnost vůči bankovnímu sektoru, rychlé hotovostní placení, vlastní banka, nepřijatelnost použití směnek

· důsledná realizace příčinného způsobu zpětné vazby (moc nese odpovědnost)

Kritika „zastaralého Baťova systému“ v citovaném článku není oprávněná. Protože se v posledních šedesáti letech několikrát měnily politické a ekonomické poměry, mohou se s jistým odstupem a zkušeností k systému vyjadřovat osoby ve věku kolem 75 let. Zejména z toho důvodu, že padesát let nebylo možno studovat baťovské metody řízení, a tak střední a mladá generace nemá potuchu o ekonomickém fenoménu, který byl zaveden u firmy Baťa. Téměř všichni současní aktivní pracovníci ve vedoucích funkcích manadžmentu a přednášející vysokých škol se nikdy neseznámili s ekonomickým systémem SPH (byl rozšiřován jako Socialistické Podnikové Hospodářství). Systém SPH měl za cíl využití baťovských metod v prostředí národních podniků a zmínka o použití Baťova systému byla po roce 1948 politicky nežádoucí.

Ekonomická situace podniku Svit není náhodným jevem v našem průmyslu. Bylo možno očekávat, že podnik s tak jednoduchým výrobkem, bude mít po 1989 roce potíže s cenovým uplatněním výroby cca 50 milionů párů obuvi v zahraničním tržním prostředí s vysokými náklady za suroviny a mzdy výrobních zaměstnanců. K likvidaci podniku přispělo několik okolností. Rozhodující význam na likvidaci podniku mělo zatížení několikamiliardovým dluhem výrobního závodu exportní společností při vývozu na východní trh. Následovalo rozpuštění oddělení modelářů a ztráta módnosti výrobků. Dále pak privatizace prodejní sítě obuvnického zboží a odtržení výroby od prodeje (třicet prodejen zakoupil Tomáš Baťa) a konečně nepřijatelnost udržování východních trhů. Velmi vážným problémem bylo, že do manažerských funkcí se dostaly velmi mladé osoby bez zkušeností, které považovaly nízký věk, asertivitu, oblečení a určení výhodných platů za dostatečnou kvalifikaci pro vedení podniku. Bohužel se ukázalo, že odborné profesní znalosti v příslušných oborech není možné opomenout. Protože se jednalo většinou o absolventy ekonomických škol bez odborných znalostí technologií a zkušeností v řízení svěřených podniků a organizací, tak špatné výsledky odpovídají úrovni kvalifikace manažerských odborníků. Vše se dělo za dohledu bankovních pracovníků. Situaci komplikují i pracovníci justice, kteří výrazným a neopodstatněným způsobem zvýšili svůj podíl na právnických činnostech v privatizovaných podnicích bez relace úměrnosti k dosahovanému rozvoji a zisku v řízené organizaci. Je velmi obtížné rozvíjet výrobu v hlubokém dluhovém zatížení. Situaci závěrečně řeší skupiny právníků, tentokrát jako nucení správci a podnik je často v jejich režii rozprodán. Velmi poučné čtení o těchto metodách je v knize Robert Reich: Dílo národů.

Český průmysl měl a má výrobky, které jsou srovnatelné se světovým trhem. Přesto jsme svědky, že se nedaří prorazit na trhy mnohdy s vynikajícími výrobky. Světový obchod je globalizován a rozdělen a jediným příznakem úspěšnosti se stává zisk. Deklaruje se jako tržní hospodářství, avšak je obhospodařován velmi silnými finančními skupinami, které si své zájmy chrání dovozními a vývozními kvotami. Tyto skupiny se snaží zamezit jakékoliv podpoře silných podniků v jednotlivých státech, pokud jej neovládají. Bankovní systém v zahraničních rukou zvýhodňuje podpory často těm podnikům, které jsou konkurenčně nevýznamné. Je nesmírně zarmucující, že se nedaří zachránit takové podniky jako je Tatra Kopřivnice, s kvalitním výrobkem nákladního vozu. Často nepříznivě do rozvoje zasahují zahraniční manažeři. Podobně byly na tom i další podniky, jako výrobce světově proslulých speciálních ocelí Poldi Kladno, Zetor Brno s původně 90ti procentním vývozem produkce na západní trhy, Královopolské strojírny Brno s konkurencí ve výstavbě chemických zařízení, Škoda Plzeň, Hutní závody, Uhelné doly, Chemické závody (Unipetrol), Zemědělské výkupní organizace, Zbrojní závody, zdravotnictví se zajištěním léků, ČEZ a další. Problémy kolem řady dominantních podniků ukazují na úpadek českého průmyslu, jež nemá vytýčenu celostátní strategii a potácí se pod špatným politickým vedením k nucenému útlumu. Podpora montážních závodů typu Flextronic v Brně ukazuje, že využití levné pracovní síly, nezaručí rozvoj českého průmyslu, pouze zlepší dočasně okamžitou zaměstnanost. Závod již opustil ČR.

Všechny politické representace mají dominantní snahu rozprodat co nejvíce českého průmyslu a bank. Tím zakládají na nesmírné problémy do budoucna. Stát nebude schopen generovat zisk na nutné krytí sociálních, rozvojových a komunálních požadavků. Rozprodávání svěřeného majetku bez souhlasu původních minoritních majitelů zcela určitě neslouží k dobrému jménu dosazených manažerů, právníků a zvolených politiků. Vše se děje v duchu účelového výkladu přijatého práva za rozpačité podpory justice. Pečlivý výběr daní a silná místní výroba může přispět k zajištění potřebných financí pro náklady sociálních sítí. Zaměstnanost rozšiřuje koupěschopnost obyvatelstva.

Výchovu odborných pracovníků mohou zajistit jen velmi velké firmy, které zajišťují i vysokou místní zaměstnanost. Výchova se úspěšně daří u firmy Škoda Mladá Boleslav, jež je v německých rukou, která vytváří podmínky pro výchovu odborných pracovníků ve své firmě v Baťovském duchu.

Pokud se seznámíme s baťovskými marketingovými zásadami, pak určitě nemůžeme s kritikou „zastaralého Baťova systému“ v uvedeném článku souhlasit. Vedoucí pobočky Klubu ABŠ v Hradci Královém Václav Hanuš velmi výstižně popsal význam Tomáše Bati.

Baťova genialita byla dána tím, že dokázal zorganizovat tisíce lidských bytostí do systému produktivity práce, který přináší jim a jejich rodinám životní naplnění, uspokojení a prosperitu. Dosud nikdo nedokázal vytvořit pro lidi takové podmínky jako firma Baťa za kterých se cítí všichni nutni a plně přispívají nejen ke svému, ale i k celkovému blahobytu. Toto je pravé umění lidského žití, vynalézavosti a práce. Tento systém byl postaven na nejlepších lidských vlastnostech , které současný konzumní způsob života i nově nastolené globální podmínky vlády kapitálu nemohou uznávat ani potřebovat.

Při hlubším studiu přínosu Baťova systému záhy narazíme na udivující analogii ekonomických (výrobních a finančních) systémů s přírodovědnými systémy. Lze použít přístupů známých z teoretické kybernetiky při pronikání do hloubky analyzy systémů a posléze syntézy optimálního řízení. Jistota autorovy vize je podepřena téměř 50ti lety studia modelování dynamických systémů. Protože se nepodařilo v posledních letech pro odpor ekonomické veřejnosti publikovat veřejně tyto výsledky, byla založena internetová schránka. Tam lze studovat temata dynamiky ekonomických systémů. Navštivte prosím

web.telecom.cz/barvir/miroslav/

Velmi rozsáhlý studijní materiál o přínosu Tomáše Bati byl diskutován na UTB ve Zlíně ve dnech 16.-18.5.2001 na konferenci Tvůrčí odkaz Tomáše Bati a současné podnikatelské metody. Materiály lze najít na stránce

www.utb.cz

dále pak FAME - odkazy - Tvůrčí odkaz TB - volba jazyka - referáty v sekcích

Je třeba konstatovat, že po 12ti letech osvětové práce a nástupu mladších pedagogických pracovníků na vysokých školách se objevuje stále více osob, které spolu s autorem docházejí ke stejným závěrům.. Je stále zřetelnější, že pro řízení podniku, organizace či společnosti lze s úspěchem (práce P. F. Drucker) do budoucna využít systémového a marketingového odkazu Tomáše Bati.

V Brně 25.11.2002

Zpracováno jako polemika k článku časopisu Týden – nepřijato k publikaci